La progettazione di una rete in franchising parte dall’analisi della strategia aziendale complessiva nonché dell’assetto distributivo in essere; occorre avere contezza degli obiettivi di breve e di lungo periodo, disponibilità a trasformare lo stesso modello organizzativo dell’azienda futura casa-madre, nonché estrema attenzione ad innestare la rete in franchising nell’ambito del mix distributivo esistente (sebbene esistano potenziali franchisor che non hanno ancora all’attivo una rete distributiva, nel qual caso il terzo assunto è meno rilevante ma pur sempre da considerare in quanto le opzioni possono essere più d’una).
Il modello franchising è complesso e la sua definizione prevede elementi unici ed effettivamente difendibili nel tempo, dunque prima di adire alla costruzione di merito del modello di business occorre avere chiaro se i prodotti e le competenze aziendali abbiano caratteristiche adeguate alla formula o, come capita nella maggior parte dei casi, debbano essere implementate soprattutto al fine di proteggere il know-how della casa-madre e, di conseguenza, l’investimento degli affiliati. Occorre inoltre conoscere il proprio mercato, sia a livello domestico che in altri Paesi-obiettivo nel caso di progetto internazionale, e definire i diversi scenari attivabili per sviluppare la rete a marchio.
I punti strategici per la progettazione della rete in franchising
Il marchio/insegna è certamente un elemento strategico nell’ambito della progettazione della rete: va valutato con attenzione se si possa utilizzare un marchio già attivo o convenga creare una insegna ex novo per meglio valorizzare l’unicità e la tipicità dell’offerta della rete; l’eventuale creazione di un nuovo brand per il progetto franchising richiede l’analisi delle attribuzioni e benefici che si intendono associare all’insegna ed all’offerta in franchising. Particolare attenzione va posta nella registrazione in relazione al Paese/ area ed al suo effettivo completamento prima di cedere i diritti d’uso agli affiliati.
Una volta definito il modello di business in franchising, occorre sperimentarlo secondo la normativa di riferimento del Paese/area in cui si conduce la detta sperimentazione: in Italia, vige l’obbligo di sperimentazione con successo del modello in almeno un punto pilota per un tempo congruo a comprovarne i risultati positivi; l’uso è di rispettare il minimo di dodici mesi solari, durante i quali la casa-madre oltre validare il modello ipotizzato può affinare ed implementare il know-how nonché identificarlo nell’ambito di un manuale operativo per l’affiliato.
Uno degli errori ricorrenti dei neo-franchisor è la mancata progettazione del modello di recruiting dei futuri affiliati: innanzitutto, è fondamentale definire il profilo tipo del franchisee, che non può limitarsi ad una generica identificazione di un aspirante o già imprenditore con capacità commerciali; questa impostazione è alla base della dispersione delle risorse messe a budget per la ricerca affiliati in quanto non è possibile definire una strategia di comunicazione efficace senza sapere qual è il pubblico di riferimento e, in particolare nel B2B, senza aver modo di profilarlo.
Occorre avere una procedura di recruiting che consenta di identificare i target, profilarli e attivare comunicazioni (volutamente al plurale) di cui possiamo tenere traccia e valutarne la risposta. Un esempio tra gli altri, che chi scrive sta applicando in progetti di consulenza con risultati importanti: se si opera su liste profilate e/o le si reperiscono nel mercato ovvero le si creano con azioni mirate, è molto interessante l’utilizzo del programmatic advertising per creare coinvolgimento e supporto all’azione da parte dei contatti interessati. Tuttavia, ancora non è sufficiente: si tratta di selezionare i franchisee, non di “vendere” la proposta imprenditoriale, in quanto l’interesse della casa-madre è costruire una squadra imprenditoriale motivata ed omogenea verso il mercato dunque è responsabilità del franchisor selezionare con attenzione per poi formare in termini omogenei i propri affiliati, anche mutuando alcune tecniche dalla selezione del personale e implementando la procedura con fasi atte a valutare le soft skill importanti per l’insegna specifica.
Autore: Raffaella Còndina - Senior Partner CONDINA & Associati
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